Eens de nieuwe leidinggevende aangesteld of aangeworven is, moet je hem/haar zo snel mogelijk in je instelling of organisatie integreren.
Wist je dat...
Uit onderzoek blijkt dat onboarding in grote mate bijdraagt tot
Zeker in het geval van een nieuwe leidinggevende is een goede onboarding essentieel. Onboarding is niet zozeer een systeem, dan wel een actief beleid dat je voert en dat afhankelijk van de lokale context en van het profiel en de achtergrond van de nieuwe leidinggevende verschillende vormen kan aannemen. Het is een socialisatieproces waarbij je de nieuwe leidinggevende de kans geeft om snel te evolueren van outsider tot insider zodat hij zich snel thuis voelt in de organisatie en je hem succesvol kunt inzetten. Onboarding verhoogt de motivatie en de tevredenheid van de nieuwe leidinggevende en draagt hierdoor maximaal bij aan zijn/haar retentie. Zowel de return of investment als de return on engagement zal erdoor verhogen.
Onboarding kun je laten voorafgaan door preboarding waarbij je de nieuwe leidinggevende reeds vóór de eerste werkdag toegang geeft tot je organisatie. Dit maakt het eigenlijke onboardingsproces makkelijker en aangenamer. Dit onboardingsproces wordt gezien als onderdeel van een bredere aanvangsbegeleiding. Een intense ondersteuning bij de indiensttreding draagt bij tot een snelle integratie van de nieuwkomer. In het Vlaams onderwijs heeft die ondersteuning vorm gekregen in de aanvangsbegeleiding die je als werkgever moet voorzien voor elke nieuwkomer (art. 5, 32 en 20bis Rechtspositiedecreet). In een inspiratienota reiken we je handvatten aan om een kwaliteitsvolle aanvangsbegeleiding op te zetten of voort op punt te stellen.
Dat de functie van schooldirecteur een veeleisende functie betreft, hoeft je niet te verbazen. De functie gaat gepaard met een hoge werkdruk, een hoge administratieve belasting en een veelzijdigheid aan taken. De rol van schoolleider brengt unieke uitdagingen met zich mee die niet altijd zichtbaar zijn voor buitenstaanders, wat een volledig begrip van de functie bemoeilijkt. Dit kan leiden tot onverwachte verrassingen in de realiteit van het beroep. Door effectieve ondersteuning op een hoger organisatorisch niveau te bieden, kan de druk van administratieve verantwoordelijkheden en andere taken aanzienlijk worden verlicht. Dit draagt bij aan een meer verbonden en ondersteunde ervaring in de leiderschapspositie.
Voor het opzetten van een goede aanvangsbegeleiding zijn er vijf noodzakelijke bouwstenen:
Kwaliteitsvolle aanvangsbegeleiding ...
Een goed aanvangsbeleid dient te vertrekken vanuit enkele uitgangspunten of principes. Het eerste principe betreft samenwerking. We moedigen samenwerking zowel binnen als buiten de scholengemeenschap aan. Samenwerking binnen een scholengemeenschap kan ervoor zorgen dat er sprake is van ‘korte hulplijnen’ binnen bijvoorbeeld een beleidsteam. Samenwerking buiten een scholengemeenschap kan vormkrijgen door het deelnemen aan lerende netwerken. Dit principe heeft ook betrekking op de relatie tussen bestuur en directie, waarbij we aanmoedigen om hier een samen-verhaal van te maken waardoor de ‘lasten’ van de directeursfunctie ook samen kunnen worden gedragen.
Een tweede principe betreft professionaliteit. Het is belangrijk om tijdens de selectieprocedure de kwaliteiten, kennis en vaardigheden van de kandidaat-schoolleider te bevragen. Eens deze schoolleider aan de slag gaat in jouw onderwijsinstelling, dient er een professionaliseringplan opgesteld te worden. Waar zie je als bestuur de nood aan professionalisering? Waar ziet de schoolleider de nood aan professionalisering? Hierbij dient er een aanbod te zijn vanuit het schoolbestuur of de scholengemeenschap maar is het ook belangrijk om de directeur aan te moedigen om zelf zijn of haar professionaliseringtraject in handen te nemen (zelfactivatie).
Het derde principe betreft het principe van lerende cultuur waarbij het belangrijk is dat de schoolleider in zijn school maximaal inzet op de aanwezigheid van een lerende cultuur en het bestuur dit eveneens doet binnen zijn directie(team). Aanvangsbegeleiding is een onderdeel van loopbaanbeleid waarbij er begeleiding wordt voorzien tijdens de volledige loopbaan van de schoolleider.
Het vierde principe betreft het principe van afstemming. Het is belangrijk om de aanvangsbegeleiding af te stemmen op de kennis, vaardigheden, noden en wensen van de nieuwe directeur.
Een goede aanvangsbegeleiding bestaat uit drie onderdelen: wegwijsbegeleiding, werkbegeleiding en leerbegeleiding.
In de eerste plaats is het belangrijk om nieuwe schoolleiders wegwijs te maken in de schoolorganisatie. Wegwijsbegeleiding heeft tot doel de startende schoolleider letterlijk en figuurlijk de weg te wijzen in de schoolgebouwen, de schoolstructuur en -cultuur, het pedagogische project, …
De schoolleider maakt hier in de eerste plaats ook kennis met de leden van het schoolbestuur en de taken die elk van deze leden opneemt. Hierbij is het belangrijk om voldoende fysieke ontmoetingsmomenten te organiseren en de directeur zowel uit te nodigen voor formele als informele gesprekken. Daarnaast dien je de schoolleider van de nodige informatie te voorzien, bijvoorbeeld de momenten waarop het bestuur samenkomt en waar dit dan doorgaat. Ook wanneer er sprake is van werkgroepen of kerngroepen, dien je de schoolleider hiervan op de hoogte te brengen. Het kan hierbij helpend zijn om een mentor aan te stellen voor de schoolleider en deze mentorfunctie ook formeel vorm te geven. De mentor fungeert als eerste aanspreekpunt voor de schoolleider.
In de tweede plaats is het belangrijk om begeleiding te voorzien die zich focust op de inhouden waarmee de nieuwe schoolleider aan de slag dient te gaan. Werkbegeleiding heeft tot doel de startende schoolleider te ondersteunen in het uitvoeren van zijn taken.
Om werkbegeleiding te kunnen voorzien moet het schoolbestuur goed weten wat de taken van een schoolleider zijn en wat niet tot de taken behoort. Hierbij is een wisselwerking noodzakelijk: wie neemt welke taken op en hoe verhouden deze taken zich ten opzichte van elkaar? Bestuur en directie dienen afgestemd te zijn op elkaar en verwachtingen moeten duidelijk gecommuniceerd worden.
Werkbegeleiding kunnen we vormgeven aan de hand van het kernprofiel voor de schoolleider, waarbij er vijf essentiële leiderschapspraktijken worden onderscheiden. Het is hierbij belangrijk om aandacht te hebben voor de relatie tussen het algemene karakter van het kernprofiel enerzijds en het eigen profiel van de schoolleider dat je als schoolbestuur opstelt. Als onderwijsinstelling ben je op zoek naar een profiel dat aansluit bij het eigen pedagogisch project, de specifieke schoolcultuur, de toekomstvisie van de school en het team dat er aanwezig is. Hierbij is een zekere vrijheid om zelf criteria te kunnen bepalen voor de aanwerving noodzakelijk. Dit zorgt ervoor dat we het kernprofiel benaderen als belangrijke richtingaanwijzer of als inspiratiedocument doch niet zien als een basis voor decretale verankering van algemene criteria die dienen als evaluatietool. Hiermee willen we de beleidsruimte van de besturen maximaal houden. Dé schoolleider bestaat immers niet en de bijhorende taken zijn, bijgevolg, ook moeilijk te vatten in een vaststaand document, gebaseerd op de grootste gemene deler. De leiderschapspraktijken in het kernprofiel helpen om deze beleidsruimte op een goede en duurzame manier vorm te geven.
De eerste praktijken betreffen praktijken gericht op het geven van richting die geënt is op een heldere en waardengedreven visie. Volgens het kernprofiel zijn de volgende samenhangende activiteiten van leidinggevenden van belang (pp. 13-14) :
Hierbij is het belangrijk dat je als schoolbestuur samen de visie vormgeeft en uitdraagt aangezien dit de richtingaanwijzer zal zijn doorheen alle beslissingen die genomen worden. Hierbij kan zowel het bestuur als de schoolleider ondersteund worden door de pedagogische begeleidingsdienst of externe partners.
Ook vanuit Leaderschip for learning wordt het ontwikkelen en implementeren van een duurzame visie op leren en onderwijzen als één van de vijf pijlers naar voor geschoven. Hierbij ligt de focus op het uitwerken van een visie met personeelsleden, die passend is bij de context van de school. Het gaat hierbij om co-creatie. Ook het bestuur heeft rol in deze co-creatie, waarbij er aandacht moet zijn voor het specifieke schoolklimaart en de heersende schoolcultuur. Waar de leerkrachten bottom-up een belangrijke input kunnen leveren, kunnen de schoolleider en het schoolbestuur zorgen voor de strategische vertaling hiervan.
2.2 Leiderschapspraktijken gericht op het ontwikkelen en motiveren van mensen in een lerende organisatie
Deze praktijken richten zich op het professionaliseren en motiveren van de personeelsleden in een lerende organisatie waarbij er zowel oog is voor de opvattingen, de houding als het handelen van de personeelsleden. Het gaat hierbij niet alleen voor het opbouwen van een cultuur van vertrouwen en elkaar inspireren, maar ook over het ondersteunen van personeelsleden en het opzetten van een loopbaanbeleid dat inzet op zowel de talenten als de passies van personeelsleden.
Deze leiderschapspraktijk is, volgens het kernprofiel, gericht op de ontwikkeling van een positief schoolklimaat en een uitdagende werk- en leeromgeving voor alle personeelsleden en bestaat uit de volgende samenhangende activiteiten (pp. 15-16):
De schoolleider ondersteunen in het opzetten van een professionaliseringsbeleid doe je door zelf werk te maken van een efficiënt professionaliseringsbeleid voor de schoolleider. Hiermee zet je in op een lerende cultuur binnen de (onderwijs)organisatie. Je hebt hierbij oog voor de talenten van de schoolleider.
2.3 Leiderschapspraktijken gericht op het ontwerpen en (verder) ontwikkelen van de schoolorganisatie
Deze praktijken richten zich op het vormgeven en optimaliseren van de schoolorganisatie met het oog op een integraal schoolbeleid, gedeeld leiderschap en dynamische schoolcultuur. Deze leiderschapspraktijk vertaalt zich, volgens het kernprofiel, in de volgende samenhangende activiteiten (pp. 17-18):
Als schoolbestuur is het hierbij belangrijk dat je de tijd en ruimte neemt om samen met de schoolleider, via het SMART-principe, doelen op te stellen. Wat willen we bereiken? Welke termijn trekken we hiervoor uit? Wie zal dit evalueren?
Ook als schoolbestuur moet je over de nodige communicatievaardigheden beschikken en moet je open minded kunnen kijken naar de schoolorganisatie. Op deze manier kan er, samen met de schoolleider, worden gekeken naar mogelijkheden in het kader van een bepaalde (lerende) schoolorganisatie. Je dient verder in te zetten op een vertrouwensrelatie met de schoolleider, door informele en formele overlegmomenten. Ongeacht mogelijke dicussiepunten, dienen schoolbestuur en schoolleider naar de buitenwereld steeds vanuit een eensgezind standpunt te communiceren.
Ook vanuit Leaderschip for learning is er oog voor het (h)erkennen van geleverde inspanning en de bereikte verandering of innovatie. Hierbij ligt de focus op het geven van constructieve en motiverende feedback, het ondersteunen van personeelsleden, het waarderen en sterktes alsook het geven van ruimte om verantwoordelijkheden te kunnen opnemen.
2.4 Leiderschapspraktijken gericht op het bouwen en ontwikkelen van externe relaties en netwerken
Deze praktijken zijn gericht op het creëren en onderhouden van relaties met verschillende externe actoren. Volgens het kernprofiel zijn volgende samenhangende activiteiten, afgestemd op de schoolvisie, hiervoor van belang (p. 18):
Hierbij is het belangrijk dat een schoolbestuur zijn schoolleiders aanspoort om deel te nemen aan samenwerkingsinitiatieven. Ook voor besturen zijn er samenwerkingsinitiatieven waardoor het netwerk van zowel schoolleider als bestuurder wordt vergroot.
Een bestuur kan mee nadenken en de schoolleider ondersteunen in de relatievorming met onder andere ouders. Leadership for learning definiëert hierin ook enkele praktijken die gericht zijn op het bouwen aan (externe) relaties, zoals het in kaart brengen van de verwachtingen van ouders t.o.v. de school, het creëren van een gastvrije omgeving voor ouders, diverse communicatieplatformen hanteren en het aanbieden van professionele ontwikkeling aan ouders omtrent hoe ze kun kinderen effectief kunnen ondersteunen in hun leerproces.
2.5 Leiderschapspraktijken gericht op het ontwikkelen van de kwaliteit van onderwijs
Deze praktijken richten zich op het voeren van een kwaliteitsvol onderwijskundig beleid.
Om leiding te geven aan het ontwikkelen van kwaliteit van onderwijs zijn, volgens het kernprofiel, volgende samenhangende activiteiten nodig (p. 19):
Ook bestuur kan ondersteunen in het zetten van een focus op effectief leren, zoals ook vanuit Leadership for learning wordt benadrukt. Het schoolbestuur kan ondersteunen in het ontwikkelen van onderwijsprogramma's, het beperken van planlast, het bepalen van haalbare verwachtingen en het aanbieden van een ordelijke werkomgeving, zowel voor schoolleiders als personeelsleden van de school.
In de derde plaats is het belangrijk om begeleiding te voorzien waarbij de focus ligt op het eigen leer- en ontwikkelproces. Leerbegeleiding heeft tot doel de startende directeur te stimuleren en te ondersteunen in zijn groei als professional.
Hierbij is het belangrijk dat een bestuur toegankelijk en aanspreekbaar is. Een schoolleider moet te allen tijde beroep kunnen doen op het bestuur, kunnen aangeven dat iets niet lukt. Een schoolleider die kan aangeven dat hij/zij een fout heeft gemaakt of die kan aangeven dat hij/zij hulp nodig heeft, is een sterkte, reflecterende schoolleider.
Een bestuur dient verder ook aan de slag te gaan met een professionaliseringsbeleid op maat van de schoolleider, waarin aandacht is voor eventuele werkpunten maar ook voor talenten en passies. In dit kader is het belangrijk dat er voldoende overlegmomenten georganiseerd te worden. De professionaliseringsinitiatieven die de schoolleider volgt, dienen ook teruggekoppeld te worden naar het team aangezien dit de positie van de schoolleider verstevigt alsook de brug slaat met het personeel, waarvoor er ook een professionaliseringsbeleid wordt uitgetekend. Enige openheid over het eigen professionaliseringstraject van de schoolleider is hierin natuurlijk een vereiste.
Een bestuur dat een goed professionaliseringsbeleid opzet, dient zelf ook op de hoogte te blijven van nieuwe trends, vormingen en regelgeving zodoende dat ze onderbouwde keuzes kunnen maken in het professionaliseringsbeleid van de schoolleider.
