Om een duurzaam personeelsbeleid te voeren is het belangrijk dat je aantrekkelijk bent als (potentiële) werkgever. Acties voor aanwerven gebeuren niet alleen als er een vacature is, het is een continu en proactief proces.
Je hebt er alle baat bij om je bestuur, instelling en pedagogisch project in te zetten als een sterk merk (brand) dat zich duidelijk onderscheidt van andere merken. Organisaties met een duidelijk imago worden immers beschouwd als aantrekkelijke werkgevers wat de beslissing om te solliciteren gunstig beïnvloedt. Zorg er daarbij wel voor dat het imago dat je creëert ook in lijn ligt met je identiteit.
Duidelijk aangeven wie je bent en waarvoor je staat kan je onder andere doen door aan je huidige en toekomstige personeelsleden te expliciteren welke waarden en voordelen je hen te bieden hebt in ruil voor hun inzet en motivatie. In vakliteratuur wordt in dit verband gesproken over je employer value proposition (EVP), het waarde-aanbod dat je aan je huidige en toekomstige personeelsleden te bieden hebt. Waar staat je bestuur als onderwijsverstrekker voor?
In het kader van het voeren van een duurzaam personeelsbeleid is het een algemene tendens om van het rekruteringsbeleid een continu proces te maken waarbij de zoektocht naar kwaliteitsvolle kandidaten een voortdurend aandachtspunt is zonder dat er daarom een vacature beschikbaar is.
Veel besturen en directies hebben hier nog een weg af te leggen want onderzoek van de Karel de Grote Hogeschool, leert dat de rekrutering en werving van directeurs in het Vlaams onderwijs eerder informeel, ad hoc en onsystematisch verloopt. Dit is een spijtige vaststelling omdat het beroep van school- of centrumdirecteur steeds minder potentiële kandidaten – in de eerste plaats leraren – aanspreekt.
Vaak zien we hier dat onwetendheid een grote factor is. Leraren de kans geven om kennis te maken met het beroep of beleidsondersteunende functies kan hierin ondersteunend werken. Katholiek Onderwijs Vlaanderen biedt in dit verband ‘Directeur worden, iets voor mij?’ aan, een initiatief dat geïnteresseerde personeelsleden bijbrengt wat de job van directeur inhoudt en hen toelaat om voor zichzelf na te gaan of die job iets voor hen is. Het is echter aangewezen om ook op niveau van je instelling of de scholengemeenschap een aanbod te ontwikkelen.
Een proactief rekruteringsbeleid
We leven in een context van onzekerheid en complexiteit. We moeten inspelen op veranderende maatschappelijke tendensen, zoals het lerarentekort, het absenteïsme van leerkrachten en leerlingen, uitval van schoolleiders … Er gelden steeds hogere verwachtingen van de maatschappij naar zowel schoolleiders als personeelsleden. Dit maakt dat we met elk van onze onderwijsinstellingen op zoek zijn naar stabiliteit. Een continu��teit in schoolleiderschap kan onder andere zorgen voor deze stabiliteit en een houvast bieden aan de personeelsleden.
Als school wacht je best niet tot de schoolleider vertrekt. Belangrijk is dat besturen een plan van aanpak hebben klaarliggen voor wanneer een wissel plaatsvindt zodat die vlotter en efficiënter kan verlopen. Dit verschuift de focus: terwijl reactieve besturen vooral bezig zijn met een bepaalde functie/ambt met een bepaald functieprofiel, hebben proactieve besturen meer oog voor de complementariteit van profielen en competenties in het team van schoolleiders. Hierdoor is strategische personeelsplanning mogelijk.
Een opvolgingsplan is niet onmiddellijk gericht op de invulling van een concrete vacature maar op het voortdurend ontdekken en ontwikkelen van leiderschapspotentieel, op het voorbereiden van een leiderschapswissel en op het behouden van de leiderschapstalenten.
Het hebben van een opvolgingsplan belet niet dat je naar aanleiding van een personeelswissel bewust kunt kiezen voor een ander ‘soort’ leider en dus voor discontinuïteit in het leiderschap. Ook in dit geval kan de overgang op basis van je opvolgingsplan vlot verlopen. Uit onderzoek blijkt dat voor de invulling van directiefuncties besturen van secundaire scholen in het Vlaams onderwijs het meest inzetten op interne vacatures. Vooral in grotere scholen lijkt dat de courante praktijk te zijn, allicht omdat men op die manier meer potentiële kandidaten hoopt te bereiken die bovendien de school al kennen en weet hebben van het reilen en zeilen van deze school.
Je visie op leiderschap vormt het fundament van je opvolgingsplan. Dit omhelst de precieze betekenis van leiderschap in jouw bestuur of instelling. Daarbij moet je onder andere een antwoord formuleren op volgende vragen:
Je kunt je ook laten inspireren door het concept van het dialogaal gedeeld onderwijskundig leiderschap dat ontwikkeld werd in het project van de Katholieke Dialoogschool.
In het kader van de rekrutering en selectie gaan we hier in op twee onderdelen van een opvolgingsplan:
Geïnteresseerde leraren blijken hun ambitie om directeur te worden liever geheim te houden. Vanuit de scholengemeenschap, het bestuur of de directie personeelsleden aanmoedigen om de stap te overwegen en zelf personeelsleden aanspreken op hun leiderschapspotentieel, kan ertoe bijdragen dat die personeelsleden hun ambitie in daden omzetten. Je moet hierbij ook oog hebben voor de cultuur in je instelling. Hoe wordt er gekeken naar een schoolleider? Hoe wordt er omgegaan met ambitie en het uitspreken ervan? Zijn er bepaalde ongeschreven culturele regels die je hierin belangrijk acht?
Volgens het Onderzoekcentrum Toekomstgedreven Onderwijs (KdG) heeft potentieel betrekking op leiderschapscompetenties, ambities, engagement, interesse en een match inzake visie en waarden van het personeelslid met de visie en de waarden van de organisatie.
Potentieel kun je ontdekken door:
Veel leraren lijken maar een beperkt beeld te hebben van wat de job van een directeur inhoudt. Ze associëren hem met veel vergaderen, veel administratie en bureauwerk, moeilijke beslissingen nemen, eenzaam zijn, conflicten oplossen en altijd bereikbaar zijn. De link met de leeruitkomsten en de persoonsontwikkeling van de leerlingen wordt vaak niet gelegd. Velen twijfelen dus of ze deze job wel zouden willen doen. Anderen betwijfelen of ze de job wel zouden kunnen doen, zo blijkt uit onderzoek van Karel de Grote Hogeschool. In een bevraging naar hun potentieel om een schoolleider te kunnen worden, schatten 127 leraren zichzelf laag in op:
Door hen te laten kennismaken met wat de job van directeur inhoudt en door het belang ervan te duiden, kun je de perceptie van de job alvast positief beïnvloeden en duidelijk maken welke competenties er voor de job vereist zijn. Je kunt daarvoor een beroep doen op wat recente internationale en Vlaamse onderzoeken over de jobinhoud van een schoolleider en het belang ervan aan het licht gebracht hebben.
Ervaringsleren en begeleiding gaan hand in hand!
Of je onder de bepalingen van het Rechtspositiedecreet van 27 maart 1991 een vacature mag uitschrijven, hangt op de eerste plaats af van de verplichtingen die je als bestuur hebt inzake reaffectatie en wedertewerkstelling zoals bepaald in het Reaffectatiebesluit van 29 april 1992. Je moet met andere woorden eerst nagaan of je niet verplicht bent om de betrekking bij wijze van reaffectatie of wedertewerkstelling aan te bieden aan een personeelslid dat wegens ontstentenis van betrekking ter beschikking gesteld is in een selectie- of bevorderingsambt. Welke reaffectatieverplichtingen je exact hebt, leggen we je uit op de themapagina ‘Reaffectatie en wedertewerkstelling’.
De reaffectatieverplichtingen gelden natuurlijk niet als je een leidinggevende wil aanwerven op contractuele basis.
Het vastleggen van de procedure, wie erin verantwoordelijkheid zal opnemen en hoe de procedure inhoudelijk uitgewerkt zal worden, is de taak van het bestuursorgaan.
Elke procedure is uniek
Op basis van het belang van de functie, de aanwezige expertise, het beleidsvoerend vermogen, de urgentie waarmee de functie ingevuld moet worden, beschikbaarheden enzovoort, kunnen per bestuur maar ook per vacature heel verschillende beslissingen genomen worden.
Het plaatsen van een vacature valt ruimer te zien dan het uitschrijven van een vacaturebericht. Je zal immers moeten omschrijven wat de leidinggevende functie in jouw instelling (1) precies inhoudt en (2) over welke eigenschappen (competenties) de kandidaat moet beschikken om die functie succesvol uit te oefenen. Je zal dus eerst moeten expliciteren:
Voor de aanwerving van een directeur of leidinggevende kunnen volgende vragen daarbij richtinggevend zijn:
Oog hebben voor verleden, heden en toekomst bij het bepalen van het profiel, biedt de mogelijkheid om koers te bepalen!
Bij het opstellen van een profiel kan je verschillende bronnen gebruiken.
Het is steeds mogelijk om het lerarenkorps te bevragen over het gewenste profiel binnen de specifieke schoolcontext.
Het outboardingsgesprek met de vertrekkende directeur, bezorgt beslist ook waardevolle elementen die tot een gepaste profielbepaling kunnen leiden.
Tenslotte verwijzen we eveneens naar het kernprofiel voor schoolleiders, opgesteld door de Vlaamse Overheid.
