Concrete praktijkervaringen zeggen vaak meer dan een theoretische uiteenzetting en tips en suggesties. Hoe pakken besturen de uitwerking van een missie, visie en kernwaarden nu concreet aan? Wat heeft hen er toe gebracht om dit op de agenda te zetten? Hebben zij er voor gekozen om een externe begeleider in te schakelen? Verliep alles volgens plan? Waar botsten zij tegenaan?
Een van de bestuursgroepen toonde zich bereid om hun ervaringen met andere bestuurders en geïnteresseerden te delen. We schetsen stap voor stap het proces dat zij doorlopen hebben. We geven telkens ook de aandachtspunten en tips aan om mogelijke valkuilen te vermijden.
De casus in kwestie betreft een BOS-verhaal waarbij verschillende besturen basisonderwijs, secundair onderwijs en gemengd basis- en secundair onderwijs betrokken zijn. Het onderwijsaanbod verspreid over de verschillende scholen omvat gewoon en buitengewoon onderwijs en binnen het gewoon secundair onderwijs zowel ASO, BSO als TSO. De scholen liggen deels in stedelijk gebied en deels in ruraal gebied verspreid. In totaal gaat het over meer dan 10 000 leerlingen.
Na het ondertekenen van de intentieverklaring richtten de besturen verschillende werkgroepen op om per domein (financiën, infrastructuur, personeel…) een aantal zaken technisch in kaart te brengen. Daarnaast startten ze ook een stuurgroep op om de werking van de verschillende werkgroepen te coördineren en op mekaar af te stemmen. Vrij snel liepen de werkgroepen én de stuurgroep echter vast op het meer inhoudelijke, het ‘waarom’ van het proces. Hoewel het ook gepland was om een werkgroep ‘Missie en visie’ op te starten, besliste de stuurgroep om dat niet af te wachten. De stuurgroep koos er voor om een versnelling hoger te schakelen en een denkdag te organiseren met besturen en directies rond de missie, visie en kernwaarden van de nieuwe schaalvergrote organisatie.
Op de denkdag waren, op één na, alle besturen vertegenwoordigd. De groep bestond voor de helft uit directieleden en voor de helft uit bestuurders, in totaal een 25-tal personen. De stuurgroep schakelde ook twee externe begeleiders in.
Na een korte verwelkoming door de voorzitter van de stuurgroep, brachten de begeleiders kort het belang van de BOS-operatie opnieuw in herinnering. Vervolgens schetsten zij beknopt de betekenis van ‘missie’, ‘visie’ en ‘kernwaarden’ zodat alle aanwezigen op dezelfde golflengte zaten. Tot slot gaven zij nog enkele ‘vergaderprincipes’ mee waaronder het belang van openheid en vertrouwen. Indien de initiatiefnemers dit hadden gewenst, had het theoretisch inleidend gedeelte door de begeleiders veel uitgebreider en langer gekund. Zij hebben er echter voor geopteerd om de beschikbare tijd maximaal te spenderen aan de groepsdiscussies.
In eerste instantie werd er tijdens de denkdag gefocust op de ‘missie’. De deelnemers werden ingedeeld in vijf gemengde groepen, dat wil zeggen, de bestuurders en directies van eenzelfde vzw werden in de mate van het mogelijke niet in een zelfde groep geplaatst.
De groepen gingen aan de hand van de volgende vragen aan de slag:
Aan de groepen werd expliciet meegegeven dat het om een brainstorm ging, dat ze zich niet moesten laten afremmen door welke gevoeligheden dan ook en dat het zeker niet de bedoeling was om zich te verliezen in semantische discussies.
Na een groepsdiscussie van 45 minuten, stelde elke groep zijn resultaten voor aan de andere groepen. Uiteindelijk bleken de resultaten vrij gelijklopend, zij het dat er soms andere accenten werden gelegd. De leden van de andere groepen stelden vragen ter verduidelijking, stelden sommige zaken ook wat scherper. Zo hadden niet alle groepen het personeel mee opgenomen in de missie. Na een korte gedachtewisseling was iedereen het er over eens dat het personeel toch op een of andere manier mee opgenomen moest worden. Een ander discussiepunt was het al dan niet opnemen van de term ‘bevlogen’. Niet iedereen gaf dezelfde inhoud aan deze term of vond dit even belangrijk. Op aangeven van de begeleiders besliste de groep dan om die term niet mee op te nemen in de missie omdat hij tot te veel discussie leidde.
Nadat de eerste twee groepen hun resultaten hadden gepresenteerd en de gedachtewisseling hierover had plaats gevonden, stelden de begeleiders expliciet de vraag naar welke elementen uit die twee eerste presentaties zeker al moesten meegenomen worden naar de missietekst. Hetzelfde gebeurde na de presentatie van de volgende twee groepen en tot slot van de laatste groep. Concreet leverde dit na de vijf presentaties en de bespreking een lijst op van een achttal elementen waarover iedereen het in consensus eens was dat ze zeker moesten opgenomen worden in de missietekst.
Op het einde van de denkdag werd iemand aangeduid die op basis van die acht elementen een eerste versie van missietekst zou opstellen. Die bezorgde de tekst dan in de loop van de week daarna aan alle besturen met de vraag zo snel mogelijk te reageren en suggesties tot aanpassing te formuleren. Bepaalde zaken werden volgens sommigen te weinig benadrukt, anderen zaken dan weer te veel. Puur technisch vond men een aantal zinsconstructies te complex of te weinig toegankelijk.
Dezelfde persoon ging opnieuw aan de slag met de verzamelde bemerkingen en mailde de nieuwe versie een tweede keer naar alle besturen.
Na een tweede feedbackronde werden de bemerkingen opnieuw verwerkt in de tekst en rondgemaild naar de deelnemers aan de denkdag en, ter informatie, aan de besturen.
Op een volgende denkdag werd de draad terug opgepikt onder begeleiding van de twee begeleiders die ook ingeschakeld werden voor de eerste denkdag. In eerste instantie bekeken alle aanwezigen de tekst nog eens grondig. Dat resulteerde in een ingekorteen vereenvoudigde tekst. De rest van de elementen werd deels naar de visietekst en deels naar de kernwaarden verplaatst en hertaald. Die ondertussen vierde versie van de missietekst werd samen met het eerste voorstel van visietekst vervolgens verstuurd naar alle deelnemers aan beide denkdagen en aan de besturen met de vraag alleen fundamentele inhoudelijke bemerkingen door te geven. De deelnemers aan de tweede denkdag gaven duidelijk te kennen dat ze hoopten dat de tekst inhoudelijk definitief zou kunnen afgerond op de eerstvolgende vergadering van de stuurgroep.
Het was niet echt gepland, maar onverwacht kwam de groep op de tweede denkdag tot zowel een missie- als een visietekst. Zij vonden het belangrijk om de missietekst heel beknopt te houden en te beperken tot de bestaansreden en eigenlijke opdracht van de organisatie. Wat ze wilden bereiken, werd dan hertaald en verplaatst naar de visietekst. Zoals hierboven reeds gesteld, zijn missie, visie en kernwaarden nauw met elkaar verbonden. Het is dan ook niet onlogisch dat de input voor de verschillende onderdelen samen ontstaat.
Op de eerste denkdag dachten de deelnemers ook een eerste keer na over de kernwaarden van de nieuwe organisatie:
Van in het begin stelden de begeleiders ook duidelijk dat ze in een volgende stap de kernwaarden zouden vertalen naar concreet gedrag enprincipes. Voor alle betrokkenen moet het immers duidelijk wat die kernwaarden concreet betekenen. Wat veronderstelt bv. de waarde ‘zorgzaam’ in relatie tot de leerlingen, tot de collega’s… Wanneer is een bepaalde beslissing, een bepaald gedrag wel of niet solidair? Om dat scherp te stellen is verduidelijking noodzakelijk. Zie ook de kernwaarden van Test-Aankoop.
Sommige besturen nemen in de intentieverklaring om een verdere samenwerking samen te onderzoeken al expliciet een aantal kernwaarden op – bv. ‘gelijkwaardigheid’ of ‘solidariteit’. Het zou niet echt logisch zijn om deze kernwaarden niet verder mee te nemen. Aanvullend kan de groep dan nog andere kernwaarden vastleggen.
De grotere groep werd opnieuw ingedeeld in kleinere, gemengde groepen. Iedere groep kreeg ter inspiratie de kernwaarden die reeds vervat zaten in de intentieverklaring, een algemene lijst met kernwaarden zoals je die op het internet kan vinden én ook de lijst met wegwijzers die bij de katholieke dialoogschool horen. In eerste instantie werd aan de deelnemers gevraagd om kort (5 minuten) voor zichzelf de zeven belangrijkste kernwaarden op papier te zetten en deze vervolgens in de kleine groep af te toetsen.
Tot slot stelde iedere groep ‘zijn’ resultaten voor aan de andere groepen. Ook bij deze oefening bleken de resultaten per groep vrij gelijklopend. De kernwaarden die de verschillende groepen weerhouden hadden, waren niet identiek, maar bij verdere bespreking en explicitering bedoelden zij eigenlijk wel hetzelfde. Na wat clusteren kwam de groep tot een zevental kernwaarden waaronder dan enkele heel gelijkaardige of verwante waarden geclusterd waren.
Een dergelijke clustering en verdere specificering mag in eerste instantie gerust verder meegenomen worden in de oefening - die ‘subwaarden’ of geclusterde waarden kunnen de nodige inspiratie leveren om de kernwaarden te vertalen naar concreet gedrag en principes.
Op die tweede denkdag (waar ze ook de missietekst afwerkten en een voorstel van visietekst ontwikkelden) werden de deelnemers verdeeld in drie groepen. Ze kregen de opdracht om de zeven kernwaarden te bekijken en aan te geven via welke principes zij die kernwaarden geborgd willen zien in de werking van de organisatie. Technisch gezien werd hen gevraagd om elke zin te starten met ‘wij’: ‘wij gaan’, ‘wij werken’, ‘wij beschouwen’, ‘wij bieden’. Op die manier komt men tot een lijst met positief voorschrijvend gedrag.
Na ongeveer een uur kwamen de verschillende groepen terug samen en legden zij hun ‘vertalingen’ aan mekaar voor. De groepen bevroegen mekaar en hier en daar werden een aantal vertalingen reeds bijgeschaafd. Het ging dan vooral om een positievere formulering.
De kernwaarden en hun vertalingen werden in een document samen gezet en verstuurd naar de deelnemers aan de denkdagen en de besturen met de vraag eventuele aanvullingen en opmerkingen door te geven.
In een volgende stap verwerkte één van de deelnemers de verschillende vertalingen tot een beknopter en leesbaar geheel.
De bestuursgroep van de casus had van bij het begin de bedoeling om een logo en baseline te ontwerpen voor de nieuwe organisatie. Op het moment van het verschijnen van deze getuigenis, was de bestuursgroep daar volop aan bezig.
De missie, visie en kernwaarden van de nieuwe organisatie werden aan alle stakeholders bekend gemaakt op het moment van de ondertekening van de engagementsverklaring.
Tijdens de verdere voorbereidende fusiegesprekken grepen de bestuurders regelmatig terug naar de missie, visie en kernwaarden wanneer ze bepaalde knopen moesten doorhakken.
De bestuursgroep werkte ook een gedetailleerd communicatieplan uit waarin duidelijk gestipuleerd staat wanneer en hoe zij het logo en de baseline bekend zullen maken naar de verschillende stakeholders en wanneer en hoe zij de missie, visie en kernwaarden regelmatig opnieuw in de schijnwerpers zullen zetten.
