Een aantrekkelijke werkomgeving als basis voor aanwerving en retentie van medewerkers.
Het creëren van een aantrekkelijke werkomgeving is cruciaal om leraren aan te trekken en te behouden. Het lijkt een evidentie, maar dat is het niet. We stellen vast dat scholen op dat vlak veel kunnen verschillen. Niet alleen dwingt het lerarentekort ons om zorgzamer om te gaan met ons ‘menselijk kapitaal’ - daarmee bedoelen we het hele schoolteam, van leidinggevende tot ondersteunend personeel -, er zijn ook tal van maatschappelijke ontwikkelingen die druk op de job verhogen en de werk-privébalans uit evenwicht bemoeilijken. Een (toekomstige) werknemer verwacht van zijn/haar werkgever dat zij daar aandacht voor heeft.
Wanneer je een aantrekkelijke werkomgeving wil creëren, moet je rekening houden met vijf hefbomen:
Een eerste hefboom voor het voeren van een aantrekkelijke werkomgeving is het voeren van een duurzaam personeelsbeleid. Onder duurzaam personeelsbeleid verstaan wij een personeelsbeleid dat strategisch, integraal en waarderend is. Dit personeelsbeleid wordt concreet en zichtbaar in een aantal ‘personeelspraktijken of -acties’ zoals acties rond professionalisering, het proces van funcioneren en evalueren, aanwerving en selectie, enzovoort. We lichten hier een paar elementen uit in functie van het omgaan met het lerarentekort.
We weten dat een deel van de starters stopt binnen de eerste vijf jaar van tewerkstelling. Aantallen variëren van 20 tot 30 procent. Hoewel deze aantallen niet echt verschillen van andere sectoren zoals zorg of van het onderwijs in het buitenland verliezen we op die manier wel een potentieel aan leraren. Er stromen immers ook leraren uit die het goed doen en aantonen zeker bekwaam te zijn voor de job.
Er is intussen ook aangetoond dat een goede onboarding en aanvangsbegeleiding bijdraagt om starters in de job te houden. Terzijde: onboarding beschouwen we als de eerste fase (drietal maanden) van de aanvangsbegeleiding waarbij er in de eerste plaats oog moet zijn voor een connectie op lange termijn. Het gaat om integratie en het creëren van een verbinding met de school.
Het is belangrijk om in te zetten op een haalbare en eenduidige opdracht. Hoe zwaarder de opdracht enerzijds, en hoe onzekerder de opdracht is anderzijds, hoe groter de kans dat startende leerkrachten niet in je onderwijsinstelling blijven. Ook wanneer startende leerkrachten in meerdere scholen moeten lesgeven, ze veel verschillende vakken dienen te geven of wanneer ze bepaalde periodes zonder werk vallen, zien we dat startende leerkrachten de opdracht als moeilijker ervaren. Specifiek voor nieuwe leraren is het daarom belangrijk om de opdracht haalbaar te houden door ze niet te versnipperen. Voorbeelden van onhaalbare startopdrachten zorgen voor negatieve ervaringen, demotivatie en slechte publiciteit voor onderwijs.
Medewerkers hebben recht op professionele ontwikkeling. Ze moeten kansen krijgen om zich verder te ontwikkelen en vaardigheden te verbeteren. Dit draagt niet alleen bij tot de kwaliteit van het onderwijs, maar verhoogt ook de betrokkenheid en motivatie . Aandacht voor professionalisering draagt op termijn ook bij tot de waardering van het beroep.
Als leraren zich gesteund voelen in hun ontwikkeling, zal dit ook de aantrekkelijkheid van het beroep vergroten. Denk bij professionaliseringskansen niet enkel aan het volgen van nascholingen buiten de school. Ook intern in de school bieden heel wat acties kansen om het leren van elkaar te ondersteunen. Denk maar aan coteaching, het werken met professionele leergemeenschappen (PLG’s), aandacht voor nieuwe ontwikkelen op personeelsvergaderingen enzovoort.
Kader deze professionaliseringskansen in een professionaliseringsplan en –beleid. Daarin koppel je strategische doelen van de school (bv. inzetten op digitalisering) aan individuele noden van je medewerkers. Dit zorgt ervoor dat het geheel van expertise in de organisatie optimaal kan worden ingezet en expertisedeling kan worden gemaximaliseerd.
Hou een vinger aan de pols van je medewerkers over hoe ze hun verdere professionele loopbaan zien, of ze nog gemotiveerd zijn, of de werk-privébalans nog in evenwicht is ... Creëer daarvoor tijd in formele (zoals functionerings- en evaluatiegesprekken) en informele gesprekken. Het ligt soms in kleine dingen om een open en motiverende schoolcultuur te realiseren.
Planlast verwijst naar de (administratieve) last die leraren ervaren bij het uitvoeren van hun kerntaak: lesgeven. Het gaat om taken zoals het bijhouden van documenten, registraties en andere verplichtingen die niet altijd duidelijk zijn in hun doel of nut. Planlast is een subjectief gegeven: een persoonlijke indruk of gevoel. Wat voor de ene zinloze planlast is, kan voor een andere een noodzakelijke iets zijn om de kwaliteit van onderwijs te realiseren.
Dit gevoel van planlast kan leiden tot een gebrek aan autonomie en inspraak in de manier waarop leraren aan alle verwachtingen en afspraken moeten voldoen en daarbij horende verplichting om zich te verantwoorden. Om planlast te beperken, zijn er enkele stappen die scholen en leraren kunnen nemen:
Hierbij kan het helpen om een impact-inspanningsanalyse te maken op vlak van wat je doet of van plan bent te doen, en om op basis van die impact-inspanningsanalyse te beslissen of de taak al dan niet zinvol is.
Wanneer je genoodzaakt bent om bepaalde leraar meer te betrekken en/of hen vraagt om extra taken op te nemen wordt dit idealiter ook gevolgd door een prioritering. Dit wil zeggen dat deze personeelsleden de mogelijkheid krijgen om andere taken tot een minimum te brengen. Zo behoud je de haalbaarheid van de opdracht en de werkbaarheid van het werk.
Planlast is individu- en contextgebonden. Wat voor de ene leraar als planlast wordt ervaren, kan voor een andere leraar juist essentieel zijn om de job goed uit te voeren. Door bewust om te gaan met administratieve taken en de juiste prioriteiten te stellen, kunnen scholen en leraren de planlast effectief verminderen. Meer informatie en tips over planlast zijn te vinden op de website van Onderwijs Vlaanderen.
Naast het reduceren van de planlast kan je efficiëntie verhogen met het vastleggen van duidelijke afspraken en routines. Een overzicht van wie doet wat tegen wanneer helpt om de afspraken transparant te communiceren en creëert op termijn ook routine die het werk efficiënt maken.
Onderling vertrouwen en een veilige en positieve sfeer binnen het schoolteam is een basisvoorwaarde voor een aantrekkelijke en professionele schoolcultuur. Niet alleen om gezamenlijk doelen te bereiken, maar het is ook een belangrijke voorwaarde om collega’s aan te trekken en te houden. Bouwen aan een cultuur van vertrouwen en aan een positieve sfeer veronderstelt het gericht en continu werken aan goede relaties tussen de leden van je team, tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen leraren en leerlingen, tussen leerlingen onderling, tussen school en ouders.
Het betekent inzetten op duidelijke en transparante communicatie met alle belanghebbenden (collega's, leerlingen, ouders en andere relevante externe en interne belanghebbenden), het onderhouden van goede interne en externe relaties en tegelijkertijd het vormgeven van de schoolcultuur gebaseerd en gericht op vertrouwen en samenwerking.
De leidinggevenden moeten belanghebbenden actief betrekken bij het besluitvormingsproces en het delen van verantwoordelijkheden. De eerste stap is aanmoedigen om als team te werken, ‘teamspelers’ te zijn en samen te werken voor dezelfde doelen. Een cultuur van vertrouwen kan niet alleen door leiders worden opgebouwd, maar in gezamenlijkheid, waarbij iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar onderwijsvaardigheden en de leerresultaten van de leerlingen. Meer over onze visie op leiderschap vind je op deze PRO.-pagina.
Bij het creëren van een cultuur van vertrouwen in een organisatie kan je drie pijlers onderscheiden:
Leidinggevenden spelen een niet te onderschatten rol in het creëren van een aantrekkelijke leeromgeving. Elke werknemer wil gewaardeerd en gesteund worden door haar/zijn leidinggevende. In waardering kun je drie elementen onderscheiden
Een leidinggevende heeft daarnaast een cruciale rol in het gepast inzetten van zijn medewerkers zodat zij gemotiveerd blijven en over de juiste vaardigheden beschikken. Het is belangrijk om, als leiddinggevende, op regelmatige tijdstippen met je personeel in gesprek te gaan zodat je weet wat er leeft, wat de noden zijn ...
Werkbaar werk is werk:
Inzetten op werkbaar werk loont voor zowel werknemers als werkgevers omdat het bijdraagt aan het werkplezier maar dus ook uitval vermindert en ervoor zorgt dat men langer aan de slag blijft. Op de website www.werkbaarwerk.be vind je heel wat informatie hierover.
Inzetten op werkbaar werk is een (morele) plicht van leidinggevenden vanuit de idee van goed werkgeverschap. Goed werkgeverschap is onder andere kansen geven aan personeelsleden in hun groei tot een professional die het beste van zichzelf geeft aan onze kinderen, jongeren en volwassenen. Als katholieke dialoogschool geef je een tweede kans en, als het nodig is, ook een derde kans. Je draagt zorg voor je ‘mede’werkers, want zij vormen het menselijk kapitaal van je organisatie.
Onderzoek van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) leert ons dat personeelsleden in het onderwijs veel belang hechten aan de 5 A’s:
Bovenstaande vijf A’s vormen ook de domeinen waarbinnen het welzijnsbeleid van je school vorm moet krijgen. UGent en Arteveldehogeschool maakten voor het welzijnsbeleid een inspiratiegids met heel wat instrumenten om hiermee aan de slag te gaan (zie vooral tweede deel). Ook op onze website van Katholiek Onderwijs Vlaanderen vind je informatie over het welzijnsbeleid. Op regelmatige tijdstippen het welbevinden van je personeel bevragen is een wettelijke vereiste en helpt risico’s in kaart te brengen. Onze WELL.BE bevraging helpt je hierbij.
Kortom: werkbaar werk is dus een cruciale factor in het behouden van je leraren (‘retentiebeleid’).
