Het tweede perspectief is het integrale. Personeelsbeleid vertaalt zich in meerdere personeelspraktijken, zoals opdrachttoewijzing of aanvangsbegeleiding. Het is van belang dat er op elk van deze personeelspraktijken HR-initiatieven worden ingezet. Het betreft een totaalaanpak waarbinnen je doelgericht interventies kan opzetten. Elk nieuw initiatief dat je vormgeeft moet samenhang vertonen met bestaande initiatieven. Initiatieven die elkaar tegenspreken of onverzoenbaar zijn, zullen contraproductief werken.
Elke personeelspraktijk wordt gekleurd door jouw personeelsbeleid. Van belang is de afstemming tussen de verschillende personeelspraktijken. Neem je iemand aan omwille van zijn talent? Geef hem de kans om dit talent maximaal in te zetten in het werk en het verder te ontwikkelen. Zorg er verder ook voor dat hij inspraak heeft in de vormgeving van zijn functie en waardeer de inzet die hij toont.
We onderscheiden drie fases in de loopbaan van een medewerker: de instroomfase, doorstroomfase en uitstroomfase. Het beleid dat je voor elk van deze fases uitbouwt noemen we een loopbaanbeleid.
Bij instroom onderscheiden we vier praktijken die alle vier even belangrijk zijn voor een duurzaam personeelsbeleid.
1. Employer branding. Hoe zichtbaar is jouw school? Hoe wordt de visie uitgedragen? Welke kernwaarden worden uitgelicht? Welke profielen wil je graag aantrekken? Richt de onderwijsinstelling zich in zijn communicatie en branding voldoende op (het aantrekken van) deze profielen?
2. Het selectie- en rekruteringsproces. Kies je de kandidaat die volgens de visie de beste kandidaat is? Hou je er rekening mee dat het aanwerven van iemand die misschien niet in het team past een domino-effect kan veroorzaken? Betrek je de collega’s bij de selectieprocedure? Voer je informatierijke sollicitatiegesprekken waardoor je ervoor zorgt dat kandidaten zelf een goede inschatting kunnen maken van de match tussen hun eigen visie en de visie van de onderwijsinstelling?
3. De opdrachttoewijzing. Dit gaat niet alleen over een correcte zending, bijhorende verloning en een eerlijke communicatie naar personeelsleden toe. Essentieel is ook om rekening te houden met talenten, wensen en (professionaliserings-)noden van de nieuwe medewerker en deze te linken aan de te realiseren organisatiedoelen.
4. Preboarding, onboarding en aanvangsbegeleiding van personeelsleden. Met preboarding wordt verwezen naar toegang geven tot informatie van de school en het faciliteren van kennismakingscontacten met toekomstige collega’s vooraleer de eerste werkdag in de onderwijsinstelling heeft plaatsgevonden. Het gaat hierbij veelal (maar niet enkel) om remoted onboarding: digitale onboarding, waardoor personeelsleden informatie verkrijgen vooraleer effectief aan de slag te gaan. Hierdoor zal de eigenlijke onboarding vlotter verlopen.
De periode van onboarding wordt gezien als de periode waarin personeelsleden kennismaken met de organisatie, de medewerkers, de structuren en de schoolcultuur. Een goede rekrutering en selectie, gevolgd door een goede onboarding leidt tot een sense of belonging, een gevoel van thuishoren in de onderwijsinstelling. Dit leidt op zijn beurt weer tot een hogere retentiegraad en een groter engagement.
De periode van onboarding wordt vaak omschreven als de eerste honderd dagen dat iemand werkzaam is in een organisatie. Je kan dit dus ook bekijken als de eerste fase van of de opstap naar de aanvangsbegeleiding. Een kwaliteitsvolle aanvangsbegeleiding is cruciaal om nieuwe medewerkers een goede start te geven. Het helpt hen zich erkend en ondersteund te voelen en professioneel te groeien.
Na het doorlopen van een kwaliteitsvolle aanvangsbegeleiding, komen personeelsleden in de doorstroomfase terecht. In deze fase onderscheiden we drie belangrijke praktijken: (1) functioneren en evalueren, (2) leren en ontwikkelen en (3) workdesign.
Deze drie personeelspraktijken zijn essentieel om een duurzaam personeelsbeleid in stand te houden. Ze staan cyclisch in contact met elkaar en/of vloeien in elkaar over.
Een belangrijke personeelsactiviteit in deze fase is functioneren en evalueren. Feedback blijft zeer belangrijk, ook voor personeelsleden die al een geruime tijd actief zijn in de onderwijsinstelling. Feedback dient correct geformuleerd te zijn, op regelmatige tijdstippen en het totaalbeeld in rekening te nemen. Dit impliceert eveneens dat personeelsleden die ondermaats presteren een functionerings- en evaluatietraject ondergaan waarin zij intensief begeleid worden.
Functioneren en evalueren enerzijds en leren en ontwikkelen anderzijds, gaan uiteraard hand-in-hand. Naast het geven van feedback, dient er ook een professionaliseringsaanbod uitgewerkt te worden. Personeelsleden dienen de kans te krijgen zowel persoonlijk als in team verder te ontwikkelen.
Het professionaliseringsaanbod houdt rekening met de individuele en collectieve professionaliseringsnoden (gelinkt aan de visie van de onderwijsinstelling) én heeft bovendien oog voor recente maatschappelijke en onderwijskundige tendensen.
Tot slot dient er aandacht te zijn voor workdesign. Na de opdrachttoewijzing in de instroomfase, dient er ook in deze fase gesproken te worden over de opdracht van het personeelslid en de functie in samenspraak met elkaar verder vorm te geven.
Doet de medewerker deze job graag? Wil hij graag meer of minder uren werken? Wil hij graag andere taken op zich nemen, mee beleid van de school uittekenen? Welke zaken zou hij graag meer doen binnen zijn takenpakket?
Workdesign gaat dus over het inzetten van de juiste personen op de juiste plaats in je organisatie en het linkt daardoor de arbeidsorganisatie aan het concept van werkbaar werk.
Personeelsleden stromen uit je organisatie uit (uitstroomfase). Er zijn drie redenen waardoor personeelsleden jouw onderwijsinstelling kunnen verlaten (exit). Het uitstroombeleid dient voor elke reden een wenselijke aanpak te voorzien.
In de eerste plaats kunnen personeelsleden vrijwillig vertrekken. Zowel push- als pullfactoren kunnen de oorzaak zijn van een vrijwillig vertrek uit de organisatie. Pullfactoren zijn bepaalde kenmerken van een nieuwe job die aantrekkelijk zijn voor de vertrekker (bv. beter loon, dichter bij huis, …). Pushfactoren zijn negatieve aspecten van de huidige job waardoor men de job wil verlaten (zoals negatieve sfeer, conflict, werkdruk, …). Het is voor de onderwijsinstelling belangrijk om beide type factoren op het spoor te komen en te onderzoeken of er een patroon zichtbaar wordt.
Daarnaast kan er ook sprake zijn van een gedwongen vertrek. Dit is mogelijk wanneer het personeelslid niet voldoet aan de verwachtingen of wanneer de organisatie niet de mogelijkheid heeft om het personeelslid aan boord te houden, bijvoorbeeld omdat er minder leraarsuren te verdelen zijn door een krimpend leerlingenbestand.
Tot slot verlaten ook pensioengerechtigde personeelsleden jouw onderwijsinstelling.
Bij elk vertrek is een uitstroomgesprek van cruciaal belang. Het uitstroomgesprek zorgt ervoor dat je kan loslaten zonder de verbinding te verliezen. Het uitschrijven van een uitstroombeleid, waar niet alleen het exitgesprek deel van uitmaakt maar waar er ook wordt gekeken naar de manieren van communicatie, heeft als doel om op een correcte manier professioneel afscheid te nemen van personeelsleden. Dit heeft een grote invloed op wat er na de exit gebeurt (post-exit). Een goed doordacht uitstroombeleid laat voor personeelsleden de deur open om in de toekomst eventueel opnieuw de stap naar jouw onderwijsinstelling te zetten of maakt van hen ambassadeurs die met een positief gevoel over jouw onderwijsinstelling zullen spreken. De informatie die je tijdens de uitstroomfase verkrijgt, is eveneens zeer waardevol voor je PDCA-cyclus in het kader van interne kwaliteitszorg.
