De wijze waarop je de schaalvergroting aanpakt, is bepalend voor het succes van de fusieoperatie. Een zorgvuldige aanpak is dé voorwaarde om tot optimalisering van je bestuur te komen. Een onzorgvuldig aangepakte schaalvergroting kan leiden tot frustratie en demotivatie wanneer bijvoorbeeld een bureaucratisch ingesteld centraal bestuur beslissingen top down oplegt. De lokale scholen zullen zich niet erkend of gewaardeerd voelen. Uiteindelijk zal niemand de meerwaarde zien van de schaalvergroting. Dat wil je als bestuur uiteraard niet.
Belangrijk voor een zorgvuldige aanpak is dat je met het nieuwe bestuur een gemeenschappelijke en gedragen missie en visie uitwerkt. Waar staan we voor en waar gaan we voor met het nieuwe bestuur? Bij die missie en visie horen ook de kernwaarden van je nieuwe organisatie. Door welke waarden zal je je laten leiden? Die kernwaarden vormen dan weer de basis van je organisatiecultuur en het gewenste gedrag van alle medewerkers.
Ook belangrijk is dat je een organisatiestructuur opzet die door een efficiënte dienstverlening de scholen ontzorgt én tegelijkertijd de lokale scholen lokaal laat zijn. Dat betekent concreet dat de scholen hun eigen cultuur en dynamiek kunnen behouden. Voor een dergelijke organisatiestructuur bestaat er geen algemeen geldend recept.
Conclusie
Een goede organisatiestructuur, een team van deskundige bestuurders en schoolleiders, een sfeer van vertrouwen en het streven naar een gemeenschappelijk doel. Met die combinatie zal je fusie leiden tot een efficiëntere inzet van de middelen en tot meer armslag voor de scholen.
Eens je als groep van besturen beslist hebt om een fusie te onderzoeken, kan je die best vormgeven als intentieverklaring. Door die verklaring te ondertekenen bevestigen de besturen dat ze de intentie hebben om te fuseren. Dat betekent nog niet dat de fusie ook effectief zal plaatsvinden. Vaak is de ondertekening van de intentieverklaring de formele start van het proces om tot een fusie te komen.
Als je werkt met een intentieverklaring, zorgt dit er in ieder geval voor dat de betrokken besturen zich tegenover elkaar verbinden. Je moet niet vrezen dat een van hen uit de bespreking zal stappen zonder met de groep te overleggen.
Je vindt inspiratie om zelf een intentieverklaring uit te werken in het voorbeeld voor een intentieverklaring. Afhankelijk van de fase in het proces zal je als groep van besturen de intentieverklaring anders invullen.
Bij het prille begin van het proces zal je je waarschijnlijk beperken tot algemene uitgangspunten en bijvoorbeeld de samenstelling van de verschillende werkgroepen.
Als je al wat verder staat in het proces, zal je ook meer concrete zaken opnemen zoals afspraken rond de juridische procedure of de samenstelling van het nieuwe bestuursorgaan.
De ‘informatie-uitwisseling’, of due diligence, slaat op de inventarisatie van de gegevens zodat partners in een fusieproces zicht krijgen op elkaars situatie. Op basis van de informatie kunnen zij de risico’s en/of de aantrekkelijkheid van de fusiepartner correct inschatten. Met een informatie-uitwisseling wil je vooral vermijden dat de fusiepartners later geconfronteerd worden met onaangename verrassingen zoals ongekende vorderingen.
De domeinen waarover de informatie-uitwisseling gaat, hangen af van de aard en de omvang van de fuserende partners. Wat zeker aan bod moet komen, zijn de financiële, juridische, fiscale, personeelsgebonden aspecten en het patrimonium. Daarnaast kan je als groep van besturen nog andere relevante aspecten opnemen in de informatie-uitwisseling.
Wij merken dat besturen het technisch-juridische vaak goed inschatten, maar dat zij het inhoudelijke en meer culturele aspect onderschatten. Als gevolg lopen zij vast op het technisch-juridische, net omdat zij het niet eens geraken over het meer inhoudelijk-culturele.
Waar staan we voor?
Waar gaan we voor?
Wat is ons ethisch kompas?
Die kern geeft richting aan de organisatie, vormt het fundament, de toetssteen voor elke beslissing en voor elke stap. Je beseft dan dat de bespreking van de ‘binnenkant’ of van de cultuur een prominente plaats moet krijgen tijdens de voorbereidende gesprekken. Wij weten dat dit geen eenvoudige opdracht is. Voor inspiratie en een concrete leidraad verwijzen we je naar Missie, visie en kernwaarden.
In de praktijk merken wij dat besturen werkgroepen opstarten om de verschillende domeinen in kaart te brengen. Dat blijkt goed te werken. Het thema bepaalt de samenstelling van de werkgroepen. Zowel bestuursleden, directeurs als andere personeelsleden (of externen) kunnen er deel van uit maken.
Een belangrijk aandachtspunt hierbij is wel dat een stuurgroep de opvolging van de verschillende werkgroepen moet bewaken. In die stuurgroep zijn de verschillende besturen vertegenwoordigd. Zij houdt de regie in handen. Zo niet loop je het risico om aan verschillende snelheden en doelen te werken.
Als je als groep van besturen na de informatie-uitwisseling beslist om effectief verder te gaan met het fusieproces, kan je op dat ogenblik een engagementsverklaring opstellen en ondertekenen. Sommige besturen verkiezen de term ‘principeakkoord’ in plaats van engagementsverklaring.
Als de fusie de overdracht van onroerend goed met zich meebrengt, raden wij je aan om zo snel mogelijk na de ondertekening van de engagementsverklaring contact op te nemen met een notaris. Die kan je niet alleen adviseren rond de mogelijke juridische fusieprocedure, maar ook bij de verschillende stappen die je moet zetten. Overdracht van onroerend goed brengt immers heel wat opzoekwerk en administratie met zich mee.
Het voorbeeld dat je hiervoor kan gebruiken, is identiek aan het voorbeeld van intentieverklaring. In deze fase zal je als groep van besturen al meer concrete zaken opnemen, zoals de keuze voor de oprichting van een nieuwe vzw of de inkanteling in een bestaande vzw.
