Als je als bestuur van een (hoge)school, een internaat of een centrum voor leren & werken van het vrij gesubsidieerd onderwijs een aankoop plant, is dat een vertaling van je algemene inkoopbeleid. Als organisatie leg je je inkoopfunctie vast. Die neem je mee in alle inkoopprocessen. Hoe bepaal je je inkoopdoelstelling? Wat zijn je inkoopbehoeften ? Wat is het belang van een marktonderzoek? Vertrek je vanuit je inkoopmissie en –visie? Op deze en nog veel meer andere vragen vind je hier een antwoord.
Inkoop is het domein dat zich bezighoudt met alle inkoopwerkzaamheden. Inkoop gaat meer bepaald over het inkopen van goederen, producten of diensten tegen de juiste voorwaarden en de juiste prijs om de doelen van het bestuur te realiseren en dit in lijn met de geldende wet- en regelgeving.
De inkoopfunctie is de verzamelnaam voor alle activiteiten en/of functies die rechtstreeks of onrechtstreeks met het inkoopgebeuren van jouw organisatie te maken hebben. Je kunt ze clusteren volgens de vijf pijlers die het inkoopproces ondersteunen. We verwijzen hiervoor naar het racewagenmodel van Harink:
Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de inkoopfunctie:
De inkoopfunctie levert een belangrijke bijdrage tot de schoolorganisatie en heeft een grote impact op de financiën.
Bij het ontwerpen van de inkooporganisatie moet je nadenken over de verdeling van de taken, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden en daarmee samenhangend de coördinatie van al die taken en bevoegdheden.
De missie van inkoop leid je af van de algemene missie van je organisatie. Ze moet er als het ware in ingebed zijn.
Mogelijke raakvlakken zijn bijvoorbeeld je ambities om
Voor de opmaak van je inkoopbeleid baseer je je op de verschillende uitgangsprincipes van je inkoopmissie en – visie:
Inkoopdoelstellingen leid je af uit het inkoopbeleid en de doelstellingen van je organisatie. Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties of goede voornemens. Ze zijn soms ook niet goed meetbaar. Dat maakt het lastig om te bepalen of je inkoopbeleid wel effectief is. Daarom is het zo belangrijk om je inkoopdoelstellingen SMART ( Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) te formuleren.
Enkele voorbeelden:
Inkoopstrategie is de manier waarop je je inkoopdoelstellingen wilt bereiken. De inkoopstrategie leg je vast door middel van een inkoopactieplan.
Het inkoopactieplan bundelt alle strategische acties en concrete activiteiten gericht op de realisatie van de inkoopdoelstellingen. Het focust zich op de korte termijn, is concreet en specifiek en leidt tot een meer systematische aanpak van het inkoopbeleid.
Het inkoopactieplan geeft:
Er zijn drie niveaus van inkoopactiviteiten. Ieder niveau creëert de randvoorwaarden voor het onderliggende niveau:
Het strategische inkoopniveau staat in voor:
Het tactische inkoopniveau staat in voor het specificeren van de behoeften van de organisatie, de onderhandeling met potentiële leveranciers en het afsluiten van contracten volgens de geldende wet- en regelgeving (link naar overheidsopdrachten!!). De opdracht van het tactische inkoopniveau bestaat er dus in om de organisatie van de gevraagde en juiste goederen en diensten te voorzien.
Het operationele inkoopniveau omvat alle inkoopactiviteiten die horen bij de eerder praktische bestelfunctie. Denk daarbij aan planning, aanvraag en plaatsing van de bestellingen, de ontvangst van goederen en diensten, het voorraadbeheer en de factuurafhandeling.
Het inkoopproces bestaat uit zes fasen. Wij verwijzen naar het model van Arjan Van Weele.
Als organisatie kun je vooral in de beginfase het meeste wegen op de uitkomst van het inkoopproces. En dat zowel op het vlak van kostenbeheersing als kwaliteit. Naarmate je vordert in het proces en de specificaties vastliggen, nemen de besparingsmogelijkheden af en heb je minder impact op de uiteindelijke kwaliteit.
Door de behoefte juist te specificeren voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of dienst. Tijdens de selectie van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of discountzaken producten of diensten vaak aan veel scherpere prijzen aan. Tot slot kun je tijdens de contractonderhandelingen nog besparingen bekomen, door bijvoorbeeld meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.
FASE 1: Behoeften analyseren en specificeren
FASE 3: Contracteren
FASE 4: Bestellen
FASE 5: Bewaken
Doorheen het inkoopproces spelen enkele economische uitgangspunten:
Het marktonderzoek is de belangrijkste stap in de professionalisering van het inkoopproces.
Bij het leveranciersonderzoek kijk je onder andere naar de technologische evoluties en de marktdynamiek. Welke spelers zijn er op deze markt? Hoe zit het met fusies, faillissementen? Hoe gezond zijn de mogelijke opdrachtnemers?
Veel besturen lijken koudwatervrees te hebben om informatie in te winnen bij mogelijke contractanten voor de opstart van een gunningsprocedure. Zij vrezen dat die contractanten nadien geen offerte meer zullen mogen indienen. Dat is niet correct, zij kunnen wel degelijk nog altijd een offerte indienen.
Naast het leveranciersonderzoek, is het ook nuttig om de opdrachtdocumenten van andere organisaties te raadplegen. Je vindt die op de volgende sites:
Met een spend-analyse analyseer wat je in welke hoeveelheid en tegen welke prijs bij wie hebt aangekocht. De spend-analyse levert je de informatie om je inkoopbeleid te toetsen en te verbeteren. Het is een goede basis voor de opstart van je inkoopbeleid en het inzichtelijk maken van je inkoopkosten. Je krijgt er een duidelijk beeld door van:
De spend-analyse helpt je om een inzicht op lange termijn te ontwikkelen. Met behulp van de analyse kun je ook beoordelen of de uitgaven passen bij het beleid en doelstellingen van je school en bestuur.
Bronnen die je kunnen helpen bij het opmaken van de spend-analyse, zijn de bestelbonnen, leveringsbonnen en facturen. Die gegevens kun je meestal exporteren uit je orderadministratie of boekhoudpakket.
Met behulp van een spreadsheet is het dan de uitdaging om uit de vele beschikbare gegevens de juiste gegevens te filteren en te groeperen. Cijfers alleen zeggen immers niet alles, let ook op de kwaliteit van de gegevens. Een spend-analyse is maar een nuttig instrument als iedereen binnen je organisatie consequent gebruik maakt van de interne bestelprocedures én van de bijhorende software, waaruit jij de brongegevens haalt .
Mogelijke valkuilen zijn:
Als organisatie kun je je producten opdelen in vier categorieën:
Hefboomproducten zijn producten die je productieproces soepel laten verlopen. Zij zijn daardoor opbrengstverhogend. De laagste prijs is hierbij minder belangrijk.
Er zijn verschillende alternatieve leveranciers op de markt en je kunt als organisatie relatief makkelijk switchen tussen leveranciers. Je hebt een stevige positie en kunt je eigen winst verhogen. De strategie die je hier kunt toepassen is ‘in concurrentiestelling’. Je maakt maximaal gebruik van de competitiviteit in de markt. Het beleid voor hefboomproducten bestaat erin de concurrentie ten volle te benutten. Je inkoopactiviteiten focussen dan ook op het tenderen van contracten en het regelmatig herzien van contractafspraken.
Strategische producten zijn producten die een belangrijke strategische waarde vertegenwoordigen in de kostprijs van je eindproduct en ze zijn afkomstig van één leverancier.
Het is moeilijk wisselen van leverancier. De producten zijn kritisch voor kostprijs en levering. Een goede match met de leverancier is van belang en je streeft naar een relatie op lange termijn. Het beleid voor de strategische producten is samenwerking en partnership: je creëert planmatige samenwerking en wederzijdse betrokkenheid. De inkoopactiviteiten focussen op de zorgvuldige selectie van leveranciers en op de uitwisseling van kennis en deskundigheid op verschillende niveaus.
Routineproducten zijn producten die eenvoudig verkrijgbaar zijn bij veel leveranciers. Het aanbod is groot, de diversiteit aan producten is groot en de inkoop is bewerkelijk.
Je hebt een sterke positie en over het algemeen probeer je tegen een zo laag mogelijke prijs in te kopen. De strategie richt zich op het vereenvoudigen van het inkoopproces en het reduceren van het aantal leveranciers. Het beleid voor routineproducten bestaat er in om met minder leveranciers meer te doen en risicobeperkende maatregelen door te voeren. De inkoopactiviteiten focussen op standaardisatie, raamcontracten en vaste order-, bestel- en facturatieprocedures.
Voor verschillende routineproducten heeft de VZW DOKO ook een aantal raamovereenkomsten lopen, waarop je als schoolbestuur kunt inschrijven.
Knelpuntproducten zijn producten die relatief moeilijk verkrijgbaar zijn. Dat kan te maken hebben met de monopolie positie van een leverancier, de structurele schaarste van producten of hoge toegangsbeperkingen.
De aankoop is vaak bewerkelijk. Bij knelpuntproducten is je strategie gericht op het veilig stellen van de levering en de ontwikkeling van alternatieven. Het inkoopbeleid richt zich hoofdzakelijk op het creëren van een voorkeurspositie bij de leverancier. Bij de concrete inkoopactiviteiten moet je vooral denken aan risicobeperkende maatregelen en het zoeken naar andere leveranciers en (ontwikkelen van) substituten.
Als je de noden van je organisatie niet juist analyseert en de behoeften niet correct specificeert, dan loop je een aantal risico’s:
De mogelijke redenen om samen een inkoop te organiseren zijn:
De mogelijke motivaties om GEEN samen inkoop te organiseren zijn:
Door samen te werken kun je als organisatie vooral besparen bij de eerste fases van het inkoopproces. Het schema hieronder geeft dat duidelijk weer.
Er zijn verschillende modellen van samenwerking. Je vindt ze gebundeld in de snelweg-matrix.
De raamovereenkomsten van de VZW DOKO zijn voorbeelden van zo’n samenwerkingsmodel.
We organiseren ook jaarlijks een basisopleiding inkoopbeleid en overheidsopdrachten waarbij we dieper in gaan op de verschillende modellen.
